21.06.2018 - 21:34

Byton-Chef: „Der elektrische Antrieb ist Commodity.“

Interview mit CEO Carsten Breitfeld über die elektrischen Ambitionen von Byton

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Auf der CES Asia in Shanghai hat der eMobility-Newcomer Byton letzte Woche sein zweites Auto vorgestellt – eine Elektro-Limousine names K-Byte. Wir von electrive.net waren vor Ort und haben ein paar Stunden vor der Show mit Byton-CEO Carsten Breitfeld gesprochen. Über die Studie, das Batterie- und Ladekonzept, seine Ambitionen – und seinen früheren Arbeitgeber BMW.

* * *

Herr Breitfeld, ich bin um die halbe Welt geflogen, um mich mit Ihnen über Ihr neues Konzeptauto zu unterhalten. Können Sie die Premium-Limousine bitte in drei druckreifen Sätzen beschreiben?

Es sind auch drei Botschaften dahinter: Es ist eine Limousine auf unserer Plattform, auf der auch der SUV sitzt. Wir werden in Zukunft Designführer in der Automobilindustrie sein. Und es ist von der Sensorseite her eine erste mutige Interpretation eines Level-4-Fahrzeugs für automatisiertes Fahren.

Byton schickt sich an, als neue Marke nicht nur in China, sondern auch in den Vereinigten Staaten und in Europa zu reüssieren. Kommen Ihnen in stillen Momenten im Flugzeug manchmal Zweifel an dieser großen Aufgabe?

Nein, die kommen mir immer weniger. Ganz am Anfang fragt man sich natürlich: Kann das erfolgreich sein? Und natürlich gibt es Risiken. Aber wir haben unser Produkt und unsere Marke in Las Vegas den Amerikanern gezeigt. In Mailand anschließend den Europäern und in Peking den Chinesen. Die Feedbacks, die wir bekommen haben, sind übereinstimmend positiv. Die Welt wartet auf so ein Produkt. Wir müssen jetzt liefern und umsetzen. Und das ist immer noch eine gewisse Challenge.

Ihr Abenteuer läuft jetzt schon seit ein paar Jahren. Die Zeiten haben sich geändert. Auch in Deutschland greifen Start-ups von StreetScooter bis Sono Motors mit Elektro-Fahrzeugen die etablierten Konzerne an. Wäre so eine Story wie jene von Byton inzwischen auch in Ihrer Heimat denkbar oder sind die Strukturen dafür noch immer zu starr?

Klare Antwort: nein! Und das ist auch der Grund, warum wir hier in China sind. Das ist noch nicht mal wirklich in Amerika möglich, sondern unter den Randbedingungen, die man braucht. Nämlich politischen Support, Förderung, Geschwindigkeit in der Umsetzung. Und dann etwas, das bezeichne ich als „Entrepreneurial Spirit“, also Unternehmergeist. Man braucht Leute, die bereit sind, Geld zu investieren in frühe Phasen. Das findet man heutzutage nur in China, verbunden mit einem großen Marktpotenzial.

Sie und Ihr Team konnten die Byton-Fahrzeuge auf einem weißen Blatt Papier völlig frei gestalten. Was mich besonders interessiert: Worauf legen Sie im Hinblick auf die Batterie und den elektrischen Antrieb am meisten wert?

Der elektrische Antrieb an sich ist für uns, entschuldigen Sie den Ausdruck, eine gewisse Art von Commodity. Wir werden uns nicht differenzieren über Fahrleistung. Wir haben ordentlich Leistung: 200 kW oder 350 kW. Wir haben ordentlich Reichweite: 400 Kilometer in der Basis, 520 mit der großen Batterie. Wir haben uns entschieden, den Antrieb zu kaufen. Weil wir glauben, dass Zulieferer – Bosch ist hier unser Partner – am Markt besser Synergiepotenziale finden in Volumenqualität und Kosten. Die Batterie machen wir selber, die Zellen nicht. Die Batterie als System, weil die natürlich über die Haltbarkeit entscheidet und man die Reichweite optimieren kann. Außerdem muss man es in China machen, um dort eine Produktionslizenz zu bekommen.

Das heißt, Sie beteiligen sich an diesem Wettrüsten um die größte Batterie oder die höchste Beschleunigung nicht?

Nein, absolut nicht. Das ist nicht Kern unserer Marke. Wir setzen auf User Experience, aber nicht im Hinblick auf Fahrleistung, sondern auf „Digital Experience“. Unser Antrieb bietet ordentliche Fahrleistungen und ordentlichen Komfort. That’s it. Auch bei den Reichweiten sind die 520 Kilometer, die wir anbieten im großen Pack, ein Angebot an Menschen, die noch Angst vor zu geringer Reichweite haben. Ich persönlich glaube, dass das Thema Reichweite in der Zukunft immer weniger relevant wird. In dem Maße, wie die Ladegeschwindigkeit hochgeht und die Ladeinfrastuktur sich ausweitet.

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Wie halten Sie es denn mit der Batterie? Wir haben in Deutschland immer Debatten über die verschiedenen Zellformate. Oder wir orakeln, wann die Festkörperzelle kommt. Sind Ihnen solche Fragen wichtig oder nehmen Sie einfach, was am Markt ist?

Das sind zwei verschiedene Fragen. Das eine ist: Welchen Formfaktor nimmt man heute? Da ist schon eine Glaubensfrage dahinter, weil die alle Vor- und Nachteile haben. Wir haben da ganz pragmatisch gesagt, wir wollen Ende nächsten Jahres in Serie gehen. Das heißt, wir nehmen etwas Reifes, was im Volumen heute angeboten wird. Das sind prismatische Zellen in Modulen verbaut, die von CATL in China heute gefertigt werden für andere Automobilhersteller. Damit minimieren wir das Risiko und kriegen die Reichweiten und die Qualität. Spannend ist natürlich, wie es da weitergeht. Die Festkörperzelle ist eine Technologie, die kommen wird. Das ist relativ sicher, weil es dazu beitragen wird die Kosten runter zu bringen, das Gewicht runter zu bringen. Ich halte es für realistisch, dass in etwa fünf Jahren da eine industrialisierte Version zur Verfügung steht. Natürlich werden wir diese Technologie dann auch einsetzen.

Wird Ihr neuer Investor CATL eigentlich Ihr exklusiver Zelllieferant sein? Oder könnten auch andere Player perspektivisch in Frage kommen?

Wir haben uns da nicht festgelegt. CATL ist jetzt zunächst einmal unser Lieferant. Auch für die Fahrzeuge, die wir in China bauen und verkaufen. Wir halten uns die Optionen offen für die Fahrzeuge, die wir im Rest der Welt verkaufen, auch andere Lieferanten zu nehmen, weil wir bei CATL natürlich immer noch eine gewisse Challenge auf der Kostenseite sehen. Die Tatsache, dass wir mit CATL eine strategische Partnerschaft geformt haben, zeigt, dass wir gemeinsam in Zukunft diese Technologie weiterentwickeln wollen. Es gibt aber keine feste Bindung. Wer immer wettbewerbsfähig ist, wird Chancen haben, ein Lieferant von uns zu sein.

Nach unseren Informationen lässt sich CATL in Thüringen nieder, in der Landeshauptstadt Erfurt. Das wären ja ideale Bedingungen, um irgendwann auch in Deutschland Byton-Fahrzeuge zu produzieren.

Ich habe diese Gerüchte auch bei Ihnen gelesen. Wir planen im Moment ganz klar mit China. Das ist der erste Markt – und der größte. Der zweitgrößte sind die Vereinigten Staaten. Und Europa ist, bei aller Wertschätzung, nur der drittgrößte. Wir werden die Fahrzeuge zunächst hier in Nanjing bauen und von hier in die Welt liefern. Ob wir dann zu gegebener Zeit auch woanders Fahrzeuge bauen, das hängt von vielen Faktoren ab. Im Moment gibt es keine Überlegungen, in Europa etwas zu tun.

Themawechsel. Wir müssen auch über die zweite zentrale Komponente der Elektromobilität reden: die Ladeinfrastruktur. Wie halten Sie es mit dem DC-Laden?

Wir werden erst einmal auf die 150 kW gehen, das ist Standardtechnologie. Um deutlich höher zu kommen, benötigen wir dann ein Doppelspannungsnetz mit 800 Volt. Das wollen wir im Moment nicht machen. Da kann die Industrie erst einmal vorpreschen und die Kosten runter bringen. Wir glauben, dass man mit 150 kW Schnellladen ganz gut unterwegs ist. Unser Ansatz wird nicht sein, dass wir eigene Ladeinfrastruktur installieren, sondern wollen das zugänglich machen, was heute da ist. Das muss man technisch kompatibel machen, dass die Stecker passen und die Protokolle. Das ist jetzt nicht so schwierig. Die größere Challenge ist, dass heute eine sehr zersplitterte Anbieterschaft haben und wir von unseren Kunden keinesfalls erwarten können, dass sie jetzt mit 20 Ladekarten unterwegs sind. Sie kennen das möglicherweise, wenn Sie in Amerika mit einem Elektroauto unterwegs sind: Eine Ladesäule finden Sie immer. Nur meistens haben Sie dann keinen Zugang.

Das ist in Deutschland nicht anders.

Da wird immerhin versucht, das zu bündeln. Genau das machen wir auch. Wir wollen unserem Kunden nur eine Karte geben, ihm einen Ansprechpartner nennen. Das sind wir – und wir managen dann die Geschäftsverhältnisse mit den Anbietern.

Wenn ich mir Byton so anschaue, dann sehe ich voll vernetzte, ultra digitale Fahrzeuge. Da passt konduktives Laden mit Kabeln bei Schnee und Regen gar nicht so richtig dazu. Streben Sie perspektivisch andere Technologien an?

(lacht) Die induktive Ladetechnologie hat durchaus Fortschritte gemacht. Es gibt unterdessen Technologien, die mit 7,5 bis zu 11 Kilowatt laden können, relativ unabhängig vom Luftspalt und auch zu Kosten, die man bezahlen kann. Das ist aber immer noch eine Ladeleistung, die für öffentliches Laden viel zu langsam ist. Im Heimbereich kann das aber durchaus eine Alternative sein. Das schauen wir uns auch an.

In Deutschland ärgern wir uns mit Ladesäulenverordnungen und eichrechtskonformer Abrechnung rum. Sind das Themen, die Sie belächeln oder hat man die in anderen Teilen der Welt auch? Wie ist es in China?

In China wird das relativ pragmatisch gehandhabt. Das ist vielleicht der größte Unterschied: Hier ist das Thema politisch gewollt. Die Regierung möchte, dass die Population von Elektrofahrzeugen oder auch von Connected Cars oder autonomen Fahrzeugen steigt. Da hat man durchaus auch verstanden, dass es nicht nur darum geht, Produkte zu schaffen und Hersteller zu motivieren. Da gehört eine Infrastruktur mit dazu. Da gehört auch eine Kommunikationsinfrastruktur dazu, die hier massiv vorangetrieben wird. Und es werden Ladesäulen gebaut. Da wird nicht lange diskutiert, ob da ein Business Case dahinter ist und wer das machen soll. Es wird einfach gemacht. Das ist einer der Faktoren hier, die das Thema massiv begünstigen.

Wird das Laden für Sie dann in irgendeiner Form mal ein Business Case werden oder ist das zu weit weg von Ihrem Geschäft?

Das glaube ich ehrlich gesagt nicht, weil man sich darüber nicht differenzieren wird. Mein Strom kann jetzt nicht teurer sein als anderer Strom. Wir müssen uns auf unser Produkt fokussieren, also die Hardware-Plattform und das digitale Ökosystem dahinter. Es geht um Funktionalität und User Experience. Laden ist nur eine Basisfunktion, die muss gegeben sein. Da erwarten wir, dass eine Infrastruktur zustande kommt. Wir müssen unseren Kunden nur ein Interface geben, was für sie einfach zu handhaben ist. Aber alles, was dahinter ist, muss alleine kommen.

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Ich würde gerne nochmal kurz nach Deutschland schwenken: Sie haben Ihren früheren Arbeitgeber im Grunde um die wichtigsten i-Köpfe erleichtert, wenn man so will. Hat BMW-Entwicklungsvorstand Fröhlich Sie irgendwann mal angerufen und gesagt „Jetzt reicht es aber langsam!“?

Ich habe mich entschlossen, diese Firma aufzubauen. Ich bin auch mit der Beschreibung, dass ich BMW „erleichtert“ hätte, nicht ganz einverstanden. Denn viele, viele Menschen sind auf mich zugekommen und haben gesagt: „Mensch, das hört sich spannend an. Darf ich da mitmachen?“ Da gehören auch die Kollegen dazu, die wir jetzt hier sehen. Ich habe über die Zeit aus BMW heraus um die 500 oder 600 Bewerbungen erhalten. Einige davon haben wir eingestellt, andere nicht. Klaus Fröhlich hat mich nie direkt angerufen. Es gab durchaus Bekundungen aus München, dass man mit der Situation nicht happy ist. Aber dabei ist es auch geblieben.

Was hätte BMW machen müssen, um Sie und die anderen Kollegen zu halten?

(denkt kurz nach) Da möchte ich jetzt nicht über BMW im Speziellen reden. Wie die Firma geführt wird, ist Sache von Management und Aufsichtsrat dort. Aber ich will Ihnen erklären, was mich treibt und motiviert: Ich bin im „Project i“ mit der Zukunft in Kontakt gekommen. Ich meine verstanden zu haben, wohin sich die Mobilität in Zukunft bewegen wird. Das ist kein individuelles Markenthema mehr, sondern ein gesellschaftliches. Der Weg dahin ist unumkehrbar. Jetzt hat man immer zwei Möglichkeiten, wenn eine Richtung vorgegeben ist: Man kann vorne auf der Lokomotive sitzen und versuchen das mitzugestalten. Oder man kann irgendwo ganz weit hinten auf dem Wagen sein und gucken, dass man von dem Sturm, der von vorne kommt, relativ wenig abbekommt. Hier in der neuen Firma sind wir passioned, also mit Leidenschaft dabei. Ganz vorne dabei zu sein und das persönlich gestalten zu können, das hat mich wahnsinnig gereizt. Diese Rahmenbedingungen finden Sie heute in traditionellen Automobilunternehmen nicht oder nur sehr, sehr eingeschränkt.

Haben die deutschen Autohersteller Ihrer Ansicht nach die elektrische Zeitenwende inzwischen verstanden oder laufen die etablierten Konzerne endgültig Gefahr, von Newcomern überholt zu werden?

Das ist eine komplexe Frage. Denn was bedeutet das? Gibt es da einzelne Menschen, die das verstanden haben? Auf jeden Fall! Hat die Mehrheit des Top Managements es verstanden? Möglicherweise. Hat man den Handlungsdruck, dass etwas passieren muss? Da sage ich klar: nein! Sie brauchen zunächst Menschen, die eine Vision haben, wo die Reise hingehen soll. Da sind Risiken drin. Dann müssen Sie zweitens verstehen, dass das ganze Thema sich extrem schnell bewegt. Das ist der Sense of Urgency. Dann müssten Sie handeln. Jetzt schauen Sie sich diese Konzerne an: Die haben ein 100 oder mehr Jahre altes Erbe und Milliarden investiert. In Technologien, in Plattformen, in Werke. Die haben 100.000 Mitarbeiter, die in einer bestimmten Art und Weise heute ausgerichtet sind. Vor allen Dingen aber, ist ihr Geschäftsmodell heute noch extrem erfolgreich. Warum in Gottes Namen wollen Sie in so einer Situation das Unternehmen drehen?

Warum kann Tesla dagegen in 13, 14 Jahren eine Premiummarke aufbauen und – mit allen Schwierigkeiten – Autos an den Markt bringen? Das geht nur deswegen, weil da ein Chef sitzt, ein Leader sitzt, der keine KPIs hat. Er hat eine Vision und sagt: „Bleibt mir weg mit allen Sachen, die angeblich nicht gehen!“ Ein Chef, der sagt: „Ich will das und ich mache das jetzt. Ich ziehe es durch.“ Das ist ein strukturelles Thema.

Aprospos Tesla: Werden Sie auch durch die Produktionshölle gehen?

Jeder Anlauf eines Produktes in einem Werk hat Herausforderungen. Das ist überall so. Auch bei den Unternehmen, die es bereits seit 100 Jahren machen. Wir glauben, dass wir da ein bisschen besser aufgestellt sind. Wir haben eine Grundannahme oder eine Grundphilosophie. Wir erfinden das Auto, sofern es um den mechanischen Part geht, nicht neu. Die Premium-Automobilindustrie hat es in 130 Jahren zu einer enormen Exzellenz gebracht. Was ich machen muss, ist diesen Prozess zu übernehmen. Es ist bekannt, wie das geht. Da gibt es Menschen, die man dafür einstellen kann. Auch ich selber habe da eine ganze Menge Erfahrung. Das ist immer noch schwierig genug, aber da ist eine gute Aussicht auf Erfolg. Wenn man wie Tesla versucht das Produktionsverfahren zu revolutionieren, komplett neu zu definieren und das innerhalb von ein oder zwei Jahren, dann muss das schief gehen. Wir konzentrieren uns auf das, was wirklich neu ist. Das ist die User Experience. Da geht es um große Bildschirme, Software- und Elektronikarchitektur. Die entwickeln wir, die definieren wir neu.

Tesla fliegt Transport-Flugzeuge randvoll mit deutschen Maschinen für die Produktion ein, Byton wirbt die fähigsten Ingenieure ab und hat sein Design-Zentrum in München. Ganz ohne deutsches Know-how scheint sich die Zukunft der Mobilität nicht gestalten zu lassen, oder?

Nein. Wenn ich ein Premium-Design und ein Premium-Fahrzeugkonzept haben will, dann muss ich das heute in Deutschland machen. Die Premium-Hersteller sitzen alle in 200 Kilometer Umkreis um München. Das ist genau der Grund, weswegen wir dort unser Design und unser Konzept studieren. Wenn ich Highspeed-Connectivity machen möchte, wenn ich ein neues User Interface machen will, wenn ich große Bildschirme mit Touch und praktisch ein Smart Device entwickeln möchte, das kann ich nicht in Deutschland machen. Da muss ich ins Silicon Valley. Deswegen haben wir unser R&D dort hingesetzt. Wenn ich eine hoch qualitative Produktion machen und das Maximum bei den Kosten rausholen möchte, muss ich nach China gehen. Das ist genau das Setup unseres Unternehmens.

Ein internationaler Dreiklang für die Mobilität der Zukunft. Herr Breitfeld, zum Schluss etwas ganz Anderes: Wann wird der letzte Diesel-PKW verkauft?

Sehr gute Frage. Da wage ich jetzt auch nicht wirklich eine Prognose. Aber das Ende der Diesel-Technologie ist eingeläutet. Die ganze Geschichte hat auch einen unglücklichen Gang genommen aus meiner Sicht. Da sind viele Fehler auf vielen Seiten gemacht worden, auch kommunikative. Ich denke, dass wir in zehn Jahren keine Dieselfahrzeuge mehr verkaufen werden.

Wird der letzte Diesel dann in Deutschland verkauft?

Das ist schwer zu sagen, aber da der erste Diesel dort verkauft worden ist, ist es sicher nicht völlig ausgeschlossen, dass auch der letzte dort verkauft wird.

Letzte Frage: Wenn ich zurück bin aus Shanghai ist der nächste Testwagen, den ich mir abholen werde, ein BMW i8 Roadster. Ist das eine gute Wahl?

(Breitfeld lacht, schließlich war er mal i8-Projektleiter.) Da muss ich „jain“ sagen. Das war einer meiner letzten Jobs bei BMW, den Vorstand davon zu überzeugen, dieses Fahrzeug zu machen. Ich habe aber die Entwicklung nicht mehr wirklich verfolgt, hatte auch keine Gelegenheit das Endprodukt anzuschauen. Ich wäre selber interessiert daran, vielleicht Ihre Rückinfo zu kriegen, wie es am Ende geworden ist.

Wird es einen Roadster von Byton geben?

Der Markenkern von Byton ist User Experience im Innenraum. Ein Roadster ist mehr eine Fahrmaschine. Aber ein Cabrio würde ich nicht ausschließen.

Herr Breitfeld, haben Sie vielen Dank für das Gespräch!

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